En négociation, être capable de lire les indices non-verbaux chez l'autre partie et d'adapter les nôtres est d'une importance cruciale. La capacité à le faire pourrait faire la différence entre la résistance entre les parties ou la pleine collaboration de celles-ci.

Vous trouverez ci-bas une photographie qui fut prise lors d'une échange entre Barak Obama et George W.Bush. Cette photographie est intéressante en ce sens qu'elle illustre bien la notion des rapports de forces qui se transmettent (souvent inconsciemment) par le biais de la physionomie. 

De plus, quoique cette photographie n'en soit pas le meilleur des exemples, elle illustre néanmoins le phénomène d'isopraxisme¹.

Voici ce qu'on peut observer sur cette photographie:

A-Orientation et retrait des épaules (Distance et désengagement)

Avez-vous remarqué la différence d'orientation entre le tronc de Barak Obama et celui de George W.Bush? La position de Barak semble plus détendue et surtout plus engagée envers son interlocuteur. C'est tout-à-fait l'inverse chez son acolyte, M.Bush. Ce dernier évoque une attitude plus défensive. Les épaules sont reculées, exposant le torse un peu plus (phénomène de dominance partagé par plusieurs espèces). De plus l'angle du tronc créé par les épaules n'est pas directement orienté vers la personne de Barak Obama. Ceci laisse présager que l'engagement n'est pas complet entre les individus. Mon interprétation est que le rapport interpersonnel entre les deux politiciens n'est pas complet à ce moment précis.

B-Angle et orientation de la jambe (Défense et distance)

L'orientation de la jambe droite de M.Bush vient renforcer cette impression de défense à son égard.  Deux éléments me paraissent important pour aboutir à cette conclusion. Premièrement, Il est démontré que chez plusieurs espèce animales, l'action d'occuper un maximum d'espace dans le cours d'une relation représente un volonté d'exprimer un rapport de dominance. Il s'agit en quelque sorte d'un rapport territorial. C'est exactement ce qui se passe dans cette photo. La jambe droite (Bush), pliée de manière à occuper un maximum d'espace illustre cette action territoriale. Deuxièmement, cette même jambe sert en effet de déflecteur. Celle-ci est positionnée de manière à créer une barrière entre les deux politiciens.

C-Position de l'avant bras et de la main droite (Dominance)

Ici, il est encore question du rapport individu-espace. Observez à quel point ce rapport varie entre celui de Bush et celui d'Obama. Ce rapport ne nous indique peut-être pas pourquoi un d'entre-eux se sent plus territorial que l'autre, mais reconnaitre ce signe est déjà un pas supplémentaire dans la compréhension des intentions de chacune des personnes présentes.

D-Direction des pieds (Isopraxisme)

Malgré tout ce qui vient d'être évoqué, il existe tout de même un certain rapport entre les deux hommes politiques. Les deux pieds pointent vers la même direction. Plus la symétrie sera importante pour l'ensemble du corps entre deux individus, plus solides sont nos chances d'avoir une relation interpersonnelle bien établie. C'est donc à partir de signes aussi subtil qu'il est possible de développer la relation. En revanche. l'absence d'indicateurs de rapport ne nous permettrait pas de poursuivre dans la construction de la relation. Il faut d'abord que ce rapport soit bien entamé. 

Applications:

Ces gestes, la plupart du temps, son engagés de manière inconsciente. Cependant, leurs répercussions sont bien présentes. C'est pourquoi, il est de mon avis qu'il faut savoir les reconnaître. De plus, avec un peu de pratique, la transmission de ces gestes peut devenir une corde supplémentaire à votre arc lorsque vient le temps de transmettre un message.

Imaginez une rencontre de négociation. Ne pas tenir compte des éléments mentionnés plus haut pourrait vous conduire tout droit  vers un mur pendant les négociations. Personnellement, si je voyais des signes de dominance s'installer, je chercherais à comprendre pourquoi ces signes apparaissent à ce moment. Mais surtout, j'éviterais à tout prix le piège de transmettre ce type de message. Deux attitudes territoriales risqueraient de nous diriger tout droit vers une escalade d'actions dominantes et ultimement vers un conflit.

Prenez le temps, lors de vos prochaines rencontres, d'observer les différentes attitudes non-verbales qui sont émises à votre égard. Vous verrez, c'est un exercice très intéressant. Ensuite, posez-vous la question si ces attitudes pourraient être le fruit de vos propres comportements non-verbaux. Vous serez peut-être surpris de la réponse.

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¹Isopraxisme: Tendance entre deux individus à adopter des gestes ou postures similaires. Il s'agit là d'un excellent indicateur de construction de rapport interpersonnel entre ces individus.

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Vous trouverez plus bas une vidéo tirée d'une entrevue entre Jean Charest et un employé. Celle-ci démontre très clairement à quel point au quotidien, il est facile de tomber de communiquer dans un mode confrontationel. Nous nous serions attendu à ce que Jean Charest sache reconnaître et neutraliser l'argument de son interlocuteur, ce qui ne fut pas le cas.

Analysons ce qui se passe.

À mon avis plusieurs erreurs se sont produites dans cette interaction.

Constat:

Jean Charest ne semble pas se rendre compte que son interlocuteur est en mode défense. Celui-ci n'est pas dans la discussion afin d'échanger, mais plutôt pour attaquer. On le remarque facilement à sa physiologie. Ses bras sont croisés tout au long de l'entrevue. Ce genre de comportement me laisse croire que l'interlocuteur est dès le départ entré en mode défensif.  De plus, le torse de l'individu est sorti, et sa tête bien en arrière de celui-ci. Encore une fois, il s'agit d'un signal de défense.

Le discours de l'interlocuteur de M. Charest est décousu. Aristote soutenait qu'un bon discours contenait trois éléments, soit Ethos (Crédit), Logos (Logique) et Pathos (Émotions). Or, dans cet extrait vidéo, l'interlocuteur concentre toute son énergie sur l'aspect «émotions» de son discours. Il s'agit là d'un signe fréquent de réactivité.

M. Charest n'a pas pris le temps d'établir le rapport, aussi infime puisse-t-il être, avec son interlocuteur. La distance entre les deux individus est demeurée la même tout au long de l'entretien. De plus, le discours de M.Charest est dépourvu d'éléments favorisants l'empathie.

Le discours de M.Charest est construit sur la preuve d'allégations (Logos) plutôt que sur un terrain d'ententes communes. L'inoculation¹aurait pu permettre à M.Charest de construire un argument à partir d'une acceptation commune.

Dans une situation comme celle que nous venons d'analyser, personne n'y gagne réellement. Rien de constructif ne ressort de cet entretien. S'il n'y avait qu'une seule chose à retenir de cette analyse, c'est la suivante. Prenez toujours le temps de développer le rapport avant de songer à argumenter en votre faveur.

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¹Technique par laquelle un individu divulguera volontairement une faiblesse dans son argument. Cette technique est particulièrement utile pour construire le rapport lorsqu'il existe une certaine tension entre des individus. L'inoculation est très utilisée en plaidoirie.

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Il n'en demeure pas moins que de connaître les rudiments de nos différentes façons de communiquer peut s'avérer un atout important en négociation. Premièrement, celles-ci nous permettront d'être plus attentifs à ce que nos partenaires de négociation nous communiquent. Deuxièmement, la connaissance de ces rudiments nous permettra aussi d'éviter de tomber dans certains pièges, particulièrement celui de transmettre un message contradictoire.

Ici il sera question d'un indice comportemental qui passe souvent inaperçu et qui pourtant en dit bien long sur l'état d'esprit d'un individu. Il s'agit de la position akimbo.

Si vous jetez un coup d'oeil à la peinture de Rambrandt ci-haut, vous remarquerez une position où les mains sont sur les hanches et les coudes bien ressortis. Cette position porte le nom d'Akimbo et celle-ci est très symbolique. D'ailleurs, si vous vous plongez dans l'histoire, vous remarquerez que beaucoup de personnages de pouvoir étaient peints dans cette position au moyen-âge. Que le geste fut connu ou non à cette époque, il communique un message bien clair, soit celui de la dominance et du pouvoir. Les individus qui l'utilisent disent, en quelque sorte: «Regardez comme je suis puissant. J'occupe beaucoup d'espace.»

Ce comportement n'est pas unique à l'être humain vous savez. Nous en retrouvons l'équivalent dans tout le royaume animal. Certaines espèces de poissons se gonfleront afin d'intimider leur ennemi. C'est aussi le cas de certaines grenouilles. Les gorilles ne font-ils pas un geste similaire. Ce rapport avec l'espace semble être assez universel chez les animaux. Plus l'espace occupé est important, plus grande est notre relation de pouvoir sur l'environnement.

Par  conséquent, lorsque vous voyez ce geste dans vos rapports, portez attention. Si un partenaire de négociation transmet ce geste à votre égard, demandez-vous quelles sont ses intentions à votre égard. Chose certaine, ne tombez pas dans une guerre de dominance en effectuant la même chose. Du moins, ce sont mes recommandation si les aboutissements de votre négociation sont plus importants que de savoir qui l'emportera sur le rapport de dominance. Mais portez aussi attention à vos propres comportements. Si vous vous retrouvez dans une situation où vous reproduisez ce geste, demandez-vous quel sera l'impact de celui-ci sur votre audience et si cet impact est désirable.

À titre d'indication, je peux vous dire la chose suivante quant à sa présence dans nos relations professionnelles: Lors d'une réunion ou d'une conférence, ce geste est souvent présent chez le présentateur lors de la période de questions. C'est un peu comme si on disait: «J'écoute ce que tu as à me dire, mais sache que c'est moi qui a le dernier mot.»

Naturellement, ce comportement peut être tout-à-fait approprié, voire même stratégique dans certaines situations. L'important, c'est d'être conscient de sa signification et d'agir en connaissance de cause. Alors à votre prochaine réunion, observez. Voyez si quelqu'un présente ce geste et lorsqu'il le fait, demandez vous pourquoi ce geste est présenté à ce moment précis. Cette information pourrait vous en dire long sur les intentions de votre interlocuteur.

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Lorsque vous êtes confronté à une situation, votre réflexe sera de fouiller dans votre coffre. À cet effet, vous aurez deux options. La première et la plus logique des options sera jetter un oeil scrupuleux à l'intérieur de votre coffre afin de sélectionner l'outil le plus adapté à la tâche. La deuxième option sera de jetter la main intuitivement, sans regarder, afin de trouver  un outil.Travailler intuitivement n'est pas une mauvaise approche en soit, mais les chances de nous tromper quant à l'outil adéquat sont d'autant plus élevées.

Je me souviens de l'époque durant laquelle j'avais choisi de travailler dans les boites de nuit pour payer mes études. Cet environnement était très riche en exemples de comportements d'influence. Chez beaucoup d'employés de la restauration, il est peu probable que ceux-ci aient adopté des approches stratégiques. Chez la plupart d'entre-eux, il s'agit de comportements acquis par essais et erreurs. Par conséquents, ceux-ci sont intuitifs. Mais que ce passe-t-il lorsqu'un employé fait face à une situation similaire, mais quelque peu différente de ce qu'il connait? Il agira mécaniquement. Pour conséquence, l'employé se retrouvera dans une situation où il ne peut ne pas atteindre son objectif, son outil (comportement) étant mal adapté. L'illusion du contrôle est grande, mais son amplitude de contrôle sur la situation, quant à elle, sera petite.

En négociation, ce principe n'est on ne peu plus vrai. La personne qui prendra le plus de recul durant l'activité sera celle qui sera la plus en position de pouvoir. La raison en est simple. Cette "omniscience" lui permettra d'avoir une vision beaucoup plus grande de la situation et de ses options.

C'est pour cette raison que nous devons apprendre à exercer un contrôle conscient de notre éventail de comportements. À l'image des outils, nous aurons un coffre bien garni et pourrons ainsi choisir l'outil approprié en fonction de la situation. À mon avis, la meilleure manière d'y parvenir est de pratiquer différents comportements dans un contexte qui offrira les éléments suivants:

• Un environnement confortable et non-menaçant
• Un environnement représentant des situations similaires à la réalité
• Un environnement permettant de contrôler et d'isoler les variables responsables du changement de dynamique
• Un environnement permettant de visualiser l'impact de nos comportements intuitifs
• Un environnement permettant de recevoir du "feedback" instantané

Peu importe la manière dont on s'y prend pour arriver à cet environnement, son application permettra d'augmenter l'éventail d'options qui s'offrent à vous (nombre d'outils) et de choisir la meilleure marche à suivre d'un point de vue éclairé (comportement conscient). C'est à ce moment et a ce moment uniquement que vos actions seront optimales et que vous laisserez la chance hors de l'équation.

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Encourager le développement de la culture entrepreneuriale, c'est la responsabilité de chacun d'entre-nous. Pour y arriver, je crois qu'il faudra d'abord changer de paradigme. Contrairement au peuple américain, lequel est souvent le point de référence en terme d'image entrepreneuriale, le Québec ne fut pas construit autour du risque. D'ailleurs, d'une perspective sémantique, le risque est associé à la récompense chez nos voisins alors qu'il évoque l'échec chez nous. Ce n'est pas étonnant alors que peu d'entre-nous cherchions à encourager l'entrepreneurship. C'est en encourageant les gens à prendre plus de risques et en les valorisant dans le processus que nous pourrons arriver à changer cette culture. Lorsque nous découvrons que ce n'est pas mal de faire des erreurs, que ce n'est qu'une composante du processus de réussite, nous arrivons beaucoup plus facilement à prendre des risques.

Cependant, ce n'est pas tout d'encourager cette culture. il faut aussi outiller ceux qui désirent prendre cette route professionnelle car la volonté et l'encouragement ne font pas tout. Moi-même entrepreneur, je puis vous dire que souvent, les ressources ne sont pas si accessibles qu'elles prétendent l'être. Prendre un abonnement à une chambre de commerce est une chose, mais devoir débourser plusieurs centaines de dollars pour assister à ses événements peut vite devenir un stop à la participation de ces activités de réseautage pour le jeune entrepreneur en herbe. C'est la même chose pour la publicité et pour bien d'autres opérations propres à une entreprise. Selon moi, il y a une masse critique à atteindre pour assurer le bon déroulement des activités d'une entreprise et c'est une erreur que de vouloir hypothéquer l'entrepreneur avant l'accomplissement de cette masse critique.

L'ironie, c'est que même ces fournisseurs potentiels en sont perdant. Dans bien des cas, une entreprise ne roule pas à capacité maximale et pourrait sécuriser un revenu futur en optimisant ses opérations. Si cette entreprise dispose de temps ou de ressources, elle a tout intérêt à les rentabiliser plutôt que de lever le nez parce qu'un entrepreneur ne dispose pas de ressources liquides pour compléter une transaction. Quel gaspille lorsque deux entreprises ne s'entendent pas pour l'échange d'un produit ou de services sur la simple prémisse qu'une liquidité immédiate n'est pas disponible. Résultat? Deux entreprises qui partagent un besoin commun s'en retrouvent perdantes.

Existe-t-il des solutions? Je crois que oui. Dans sa parution du mois de mai 2010, la revue Inc. discute d'une nouvelle approche du troc. L'article intitulé «A New Kind of Barter System: Trading Equity for Services, Instead of Cash», illustre la nouvelle tendance à échanger une partie de l'équité d'une entreprise contre des services. Quoique cette approche soit incomplète, elle est certainement une piste de solution intéressante pour les entreprises en devenir et certainement une solution que nous devrions encourager.

L'argent n'est qu'une devise universelle permettant une transaction. Cependant, l'erreur qui est souvent commise est de croire que cette devise est la SEULE devise. Je m'amuse à dire que l'argent est la devise des petits esprits. Avec un peu de créativité, il est possible de développer des systèmes transactionnels alternatifs qui répondront mieux aux besoins de la culture entrepreneuriale.

Non seulement ces approches alternatives encourageront-elles le développement de la culture entrepreneuriale, mais elles faciliteront aussi la survie de nos jeunes entreprises dans la période critique de leur développement.

Dans le domaine des négociations, il est souvent mention de l'importance de la multiplicité des modalités et de la créativité afin de favoriser une entente. Ceci est particulièrement le cas lorsqu'il est question de négociations intégratives¹ou collaboratives. N'est-ce pas un excellent point de départ que de voir la devise autrement que sous la forme de capital liquide?

Je souhaite de tout coeur que notre société québécoise change de point de vue quant à la nature même de l'entrepreneurship. Ce n'est pas en évitant le risque qu'une société évolue. J'espère aussi qu'elle se dotera d'outils pour favoriser l'intégration et la maturation des nouvelles entreprises en territoire québécois. N'est-ce pas de cette manière que nous pourrons mieux nous positionner sur le marché global?

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¹Le terme intégratif, tiré de l'anglais représente une négociation plus complexe où plus d'un élément est en jeu. Ce  processus cherche à prendre en considération l'ensemble des besoins de toutes les parties impliquées, d'en comprendre les raisons sous-jacentes et de proposer des solutions créatives pour y répondre.

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En tant qu'espèce, nous ressentons tous le besoin d'être traité avec équitablement. Et ceci n'est pas seulement vrai pendant le "deal" mais aussi après. Une étude¹ fut conduite en 2003 avec des singes cappucins de l'amérique du sud. L'étude était très simple. Le groupe fut divisé en deux. Le premier groupe fut conditionné à collaborer avec le scientifique, après quoi il recevait une tranche de comcombre (le comcombre est une excellente friandise chez les cappucins). Ensuite, le deuxième groupe fut introduit. Cependant, pour la même action, ce groupe recevait un raisin.

Les scientifiques ont alors observé un phénomène intéressant. Alors que les singes du premier groupe se comportaient paraitement bien avant l'arrivée du deuxième groupe, il changait radicalement d'attitude lorsque le groupe B était introduit. Que se passait-il?

Les scientifiques ont vite compris que le groupe A se sentait maltraité compte-tenu que dorénavant, la notion de raisin était présente dans l'équation. Sans comparables, tout semblait bien fonctionner et le comcombre constituait une récompense suffisante. Mais dès qu'on ajoutait le raisin, le concombre prenait une toute autre valeur. 

Ce phénomène ne s'applique pas juste aux cappucins. Il n'y a pas si longtemps, une amie à moi obtenu un poste qu'elle convoitait depuis un long moment. L'employeur, selon elle, avait même été souble et avait authorisé quelques options qu'elle n'aurait pas dû obtenir compte-tenu de son expérience. À son embauche, elle me disait être plus que satisfaite des conditions et je la sentais motivée à offrir son maximum pour son employeur. 

Malheureusement, le bonheur fut éphémère. Quelques mois plus tard, elle apprit en discutant avec des collègues qu'elle avait exactement les mêmes conditions que des employés avec expérience inférieure (on lui dit par la suite, que son expérience de travail en europe, n'avait pas le même poid sur le marché canadien). À ce jour, cette personne travaille toujours pour son employeur, mais je soupçone que son niveau de motivation est à la baisse; pas exactement ce qu'on recherche d'un employé question de productivité.

Si j'étais cappucin et qu'on m'offrait du concombre en me disant que c'est du raisin, j'imagine que ma réaction serait plutôt négative (et à juste titre) lorsque je réaliserais la différence entre raisin et concombre.

Négocier dès le départ  avec un sens de l'équité vous sauvera beaucoup d'énergie. Non seulement les autres sentiront que vous pensez aux deux parties, ce qui développera la relation plus rapidement, mais vous éviterez aussi de voir des portes se fermer parce que collègues ou clients auront le sentiment d'être traité injustement.

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¹ National Geographic,sept.17,2003

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C'est bien connu, rien ne fonctionne exactement comme nous l'avons planifié. En négociation, cette règle s'applique tout autant. Ceci n'est pas dû à un manque de volonté de l'une ou l'autre des parties, mais plutôt à la complexité des négociations. Il y aura toujours des facteurs qu'on ne contrôle pas qui pourront faire surface et changer le cours des événements. Ce qui importe, c'est de les anticiper et de négocier en conséquence.

Laissez-moi vous illustrer ce concept avec un exemple tiré de l'empire Virgin au moment ou celui-ci s'est lancé dans le domaine de l'aviation. Ce que je m'apprête à vous raconter démontre une excellente pratique d'affaires en négociation lorsque vient le temps de prévenir l'imprévisible.

Tout a commencé en 1984 au moment ou le fondateur de Virgin Record, Richard Branson, reçu un coup de fil de Randolph Fields, un jeune avocat américain. Celui-ci était intéressé à lancer une nouvelle ligne aérienne entre New-York et Gatwick. L'idée plut à Richard Branson. Mais les risques étaient significatifs. Opérer une ligne aérienne requiert énormément de liquidité. Par conséquent, pour arriver à louer un avion, les banquiers demandèrent que Virgin soit actionnaire à part majoritaire². Les risques était alors très importants, d'autant plus que la compétition dans ce domaine est plus que féroce.

L'équipe de Virgin réussit à négocier une porte de sortie que Richard Branson décrira plus tard comme pratique d'affaire vitale dans toutes ses ententes commerciales. Boeing accepta de louer l'avion pour une année avec option de rachat advenant que la nouvelle entreprise aérienne ne fonctionne pas comme prévue. Dans ces conditions, les risques financiers pour Virgin seraient minimes, ce qui permettrait de tourner facilement la page si le tout s'avérait être un échec.    

 Nous avons tous intérêt à planifier une porte de sortie lorsque les enjeux sont importants (et même s'ils ne le sont pas). Ce principe devrait toujours faire partie de nos réflèxes lorsque nous négocions. Non seulement ressentirons-nous moins de stress, ce qui peut s'avérer un obstacle important à la réussite, mais nous aurons aussi une meilleure perspective de ce qui nous attend au bout de la route.

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¹Communément appelé BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) dans le jargon professionnel de la négociation.

²L'entente originale entre Richard Branson et Rudolf Fields etait que chacun soit à part égale, le premier investissant argent, l'autre investissant temps dans les opérations.

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Il est très difficile d'obtenir gain de cause en justice sans articuler notre cas autour de principes moraux bien choisis. Pourquoi? Simplement parce que sans ceux-ci, il est difficile d'éveiller les bonnes émotions afin d'influencer le jury dans son choix. Mais pourquoi les émotions sont-elles si importantes dans un tel contexte? La meilleure manière de l'expliquer est de se référer à la diégèse.

Quoique le concept de diégèse soit large, je vous présente ici mon interprétation de celle-ci. La diégèse peut être décrite comme une histoire logique, évoquant un univers cohérent autour duquel un récit prendra place. Ce récit, afin de bien connecter avec l'auditoire, devra puiser dans des réseaux sémantiques¹ bien établis.

Les concepts moraux tels que le bien et le mal sont, chez la plupart d'entre nous, répétés de génération en génération, évoquant ainsi un univers complet et très puissant.

En Cours, cette action de créer la bonne diégèse aura donc un meilleur impact pour deux raisons. Premièrement, cette structure est souvent partagée par l'ensemble de membres d'une société. Construire la bonne structure aura l'avantage de stimuler la collectivité. Deuxièmement, si elle est bien choisie, cette structure aura pour effet d'éveiller des émotions bien précises, ingrédient si essentiel à l'influence.

Si cette approche fonctionne si bien en Cours, je vous laisse imaginer comment elle pourrait s'articuler en négociation² lorsque vient le temps de faire preuve d'influence. Votre discours d'entrée devrait s'inspirer de ce concept afin de définir l'univers émotif (Compassion, équité, réussite, etc.) que vous cherchez à éveiller.

Note: Pour ceux et celles qui éprouvent de la difficulté à s'inspirer de bonnes diégèses morales, allez faire un tour dans le rayon pour enfant d'une bibliothèque. La plupart des récits³ que vous y trouverez contiennent des univers autour desquels des concepts moraux prennent naissance.  

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¹Les réseaux sémantiques réfèrent à tout l'univers qu'une image peut évoquer et des émotion qui seront éveillées par cette action.

²Naturellement, il faut prendre en considération les origines culturelles de la partie opposée. Chaque société ayant une diégèse qui lui est propre.

³Pensez entre autres aux Fables de Lafontaine.

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Du côté de la négociation, il est assez évident que d'être capable de lire les subtilités du visage puissent venir en aide afin de mieux diriger la dynamique. Comme vous le savez, la plupart des négociateurs (particulièrement ceux qui ont une expérience limitée de la négociation) ont tendance à cacher leur jeu. Pour reprendre le terme anglais, il ont un "Hidden Agenda". En d'autres mots, les vrais intentions ne sont pas divulguées. Ne devient-il pas intéressant alors de pouvoir définir à quel moment on nous cache ces intentions?  Imaginons que vous soyez en négociation afin d'acheter une propriété et qu'après vous être lancé la balle, vous offrez votre meilleur prix. Ne serait-il pas intéressant de savoir que l'objection du vendeur n'est qu'un bluff, et que malgré son objection, il acceptera? Cette connaissance vous éviterait bien des faux-pas, nest-ce pas?

Le visage est équipé d'une multitude de micro-mouvements qui dévoilent précisément la nature des gens. Même si ces derniers peuvent, avec le temps, apprendre à contrôler certains de ces gestes, il ne peuvent pas réprimer leur apparition. Nous avons donc, pendant ne serait-ce qu'un court moment, une fenêtre ouverte sur les intentions de notre interlocuteur.

Une personne qui n'aime pas ce que vous proposez pourra froncer légèrement les sourcils, voire même expérimenter une rétractation de la pupille. À l'inverse, si cette même personne aime ce que vous proposez, mais qu'elle cherche à vous le cacher, vous pourriez tout-de-même observer certains indices. Vous pourriez apercevoir l'orbicularis oculi (muscle qui fait le pourtour des yeux) se tendre légèrement, ainsi que la pupille dilater (ces deux gestes sont indépendant de la volonté humaine).

Comme vous le voyez, apprendre à lire le visage est un excellent outil en négociation. En décoder les indices vous permettra de mieux diriger vos négociations. Obtenir du feedback sur les réelles intentions de vos partenaires de négociation vous évitera bien des tracas.   

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Il peut y avoir plusieurs raisons derrière ceci, mais il en existe certaines que nous commettons tous qui sont assez universelles. Je pense notamment à la perte de momentum dans le discours. Plusieurs d'entre-nous sommes avisés du pouvoir des métaphores et des analogies lorsque vient le temps de vendre une idée. Celles-ci permettent d'éveiller la charge émotive désirée en stimulant le bon réseau synaptique. Cependant, peu d'entre-nous sommes conscients du piège qui nous guette en les utilisant. C'est une chose de créer une émotion, mais toujours faut-il en assurer le transfert vers l'idée que nous cherchons à vendre.

Avez-vous déjà roulé à vélo sur une route lisse pour ensuite rencontrer un trou et poursuivre votre route? Si le trou ne vous a pas fait tomber, il est fort à parier que les prochains mètres vous paraîtront désagréables. Votre focus sera sur l'impact passé et non sur la route. L'enchaînement entre les idées n'est pas différent. Il faut éviter les trous afin de maintenir le momentum.

En négociation, cette pratique est essentielle pour bien faire passer vos idées. Assurez une transition en douceur entre deux idées (ce que nous appelons la narrative transitoire) . Ceci vous évitera de perdre l'effet que vous avez voulu créer en utilisant la métaphore. Pour ce faire, utilisez des verbes imagés propres à l'analogie que vous avez choisi lorsque "vous revenez à la réalité".

Voici un exemple: Imaginons que vous choisissiez le cyclisme pour exprimer l'importance du travail d'équipe. Vous pourriez expliquer qu'aucun Tour de France ne s'est jamais gagné avec un seul cycliste, que le résultat est toujours le fruit d'une collectivité. Vous pourriez illustrer en mentionnant l'importance de rouler en «pack», d'être coude à coude afin de permettre à certains cyclistes de se reposer. Vous pourriez mentionner l'importance de communiquer en continu afin de prévenir et d'éviter les surprises qu'occasionneraient des obstacles de dernière minute.

Une fois la métaphore bien construite, votre travail consiste à mettre celle-ci en perspective avec la réalité qui vous intéresse. En liant les deux idées (cyclisme et l'importance du travail d'équipe à vos bureaux) avec un vocabulaire propre à l'environnement de votre métaphore, vous assurerez une transition plus souple entre l'imaginaire et la réalité. L'impact de votre métaphore en sera plus fort. Vous lui donnerez un second souffle. Pour ce faire, vous pourriez utiliser des termes tels que «mouliner», ou «avoir le vent dans le dos» etc. Par ces termes transitoires, vos idées passeront beaucoup mieux.

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