Dans un article publié plus tôt sous "planifier ses alternatives à l'avance", il est question de l'importance de se doter d'options lorsque vous vous préparez à négocier. J'attire ici votre attention sur un point similaire à la préparation des ces alternatives¹, soit l'importance de bien protéger vos arrières lors de la négociation d'une entente.

C'est bien connu, rien ne fonctionne exactement comme nous l'avons planifié. En négociation, cette règle s'applique tout autant. Ceci n'est pas dû à un manque de volonté de l'une ou l'autre des parties, mais plutôt à la complexité des négociations. Il y aura toujours des facteurs qu'on ne contrôle pas qui pourront faire surface et changer le cours des événements. Ce qui importe, c'est de les anticiper et de négocier en conséquence.

Laissez-moi vous illustrer ce concept avec un exemple tiré de l'empire Virgin au moment ou celui-ci s'est lancé dans le domaine de l'aviation. Ce que je m'apprête à vous raconter démontre une excellente pratique d'affaires en négociation lorsque vient le temps de prévenir l'imprévisible.

Tout a commencé en 1984 au moment ou le fondateur de Virgin Record, Richard Branson, reçu un coup de fil de Randolph Fields, un jeune avocat américain. Celui-ci était intéressé à lancer une nouvelle ligne aérienne entre New-York et Gatwick. L'idée plut à Richard Branson. Mais les risques étaient significatifs. Opérer une ligne aérienne requiert énormément de liquidité. Par conséquent, pour arriver à louer un avion, les banquiers demandèrent que Virgin soit actionnaire à part majoritaire². Les risques était alors très importants, d'autant plus que la compétition dans ce domaine est plus que féroce.

L'équipe de Virgin réussit à négocier une porte de sortie que Richard Branson décrira plus tard comme pratique d'affaire vitale dans toutes ses ententes commerciales. Boeing accepta de louer l'avion pour une année avec option de rachat advenant que la nouvelle entreprise aérienne ne fonctionne pas comme prévue. Dans ces conditions, les risques financiers pour Virgin seraient minimes, ce qui permettrait de tourner facilement la page si le tout s'avérait être un échec.    

 Nous avons tous intérêt à planifier une porte de sortie lorsque les enjeux sont importants (et même s'ils ne le sont pas). Ce principe devrait toujours faire partie de nos réflèxes lorsque nous négocions. Non seulement ressentirons-nous moins de stress, ce qui peut s'avérer un obstacle important à la réussite, mais nous aurons aussi une meilleure perspective de ce qui nous attend au bout de la route.

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¹Communément appelé BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) dans le jargon professionnel de la négociation.

²L'entente originale entre Richard Branson et Rudolf Fields etait que chacun soit à part égale, le premier investissant argent, l'autre investissant temps dans les opérations.

Auteur : Carl Marchand

Depuis 2000, Carl Marchand développe et rafine l'expertise de l'influence en contexte de négociation. Son approche est basée sur la théorie de la sémantique dirigée. Vous y retrouverez le meilleur de la linguistique, de la neurologie, de la psychologie sociale, ainsi que de plusieurs autres domaines. Les conseils que vous trouverez sur ce blogue sont basés sur l'expérience et sont applicables dans une grande variété de situations.